טיולים אידיאליים בדרך למציאות
השאר הודעה
כשהייתי בתיכון, היו לי שלושה אידיאלים תעסוקתיים, להיות סופר, עורך דין ואיש עסקים. רציתי להיות סופר בגלל אהבתי למילים מאז בית הספר היסודי. רציתי להיות עורך דין ואיש עסקים כי הערצתי את העימות המילולי של עורכי הדין בבית המשפט ואת שאיפתם של המנכ"לים בחוגים מסחריים של דרמות הונג קונג כשהייתי ילד, ואני. עם הצמיחה של השנים, גיליתי שכישרון הכתיבה שלי הוא כל כך רגיל בלי הרבה מאמץ שאני כותב מאמרים עם מחשבה על זה מדי פעם, ואת הרומן שכתבתי אי אפשר לסיים במשך זמן רב, שאולי הוא רק תחביב או בילוי. במכללה הייתה לי הבנה עמוקה במשפטים וגיליתי שזה לא העניין שלי. עם זאת, המגמה שלי בכימיה לא מצאה חן בעיני ולא מצאה חן בעיני. חזרתי באופן מכני על חיי במצב מבולבל, וחשבתי שאולי זו בחירה טובה להיות מורה לאחר סיום הלימודים, אבל לא הייתי מוכן להיות מורה בתכנון הקריירה שלי. לכן, אני מנצל את ההזדמנות להצטרף למייפנג, שהיא החברה הראשונה והיחידה שבחרתי למקצוע שאינו הוראה.
בכנות, זה היה למעשה בלתי אפשרי לקבל תוכנית קריירה ברורה כאשר קיבלת את העבודה הראשונה. יש לי הרגל לחשוב, שפשוט נוצר מילדות, גורם לי לחשוב על המשמעות של כל דבר בעבודה שלי עבורי, למחלקה ולחברה. לחשיבה יש יתרונות וחסרונות, כי יש לי את ההטיה בדברים חסרי המשמעות והמעצבנים עם ההכרה שלי. אני אהיה כל כך עצלן ושלילי לגבי הדברים שיובילו להפחתה גדולה ביעילות העבודה. עם חשיבה, קשה לעשות טעויות בכיוון וקל לגשת למטרה האמיתית. ותהיה לי מוטיבציה אם העבודה תהיה משמעותית יותר.
צברתי ניסיון וידע בשלוש שנות העבודה הראשונות, תוך ניצול כל הזדמנות ללמוד ולהרהר באירועי מפתח, כך שעליתי על רעיונות מקוריים ובונים בכל מיני פגישות. לדוגמא, אני זוכר שבשנה השלישית לעבודה נדונו לא פעם בפגישות דרישות האריזה השונות של הלקוחות, והדעה המרכזית בחברה היא שלקוחות יותאמו לאריזה שלנו אם החברה שלנו תהיה חזקה יותר. עם זאת, יש לי דעה אחרת לפיה עלינו להתאים באופן יוזם את הצרכים של פלחי שוק באמצעות אריזה, מפרטים וכו', מעבר משירות לקוחות פסיבי לפעיל, אם החברה שלנו תתפתח ותגדל. למען האמת, לא כל הדיונים וההרהורים יובילו למסקנות ותשובות מספקות וזה נורמלי שנמשיך עם ספקות, מצוקה וויכוחים.
בשנת 2010, החברה הביאה כישרון ברמה גבוהה, כריס, שיש לו רקע עסקי גדול, גורם לנו להרגיש נאורים בבחינת בעיות. הדבר הראשון הוא שאני עובד על מחקר שוק מאז 2008 ולא יכולתי להתחיל בכנות, אבל כריס נתן לי כיוון ברור ודרך ספציפית לעבוד. הדבר השני הוא שהיא השתמשה בתהליך ובמערכת כדי לפתור מספר בעיות במכירות שהתווכחו במשך שנים רבות, כמו תזמון משלוחים, אחריות לא ברורה בעבודה וכדומה. הדבר השלישי הוא שהיא הוציאה לפועל את בניית המותג והמיצוב. מאז 2010, מותג MFCI החל להתמודד עם השוק, ומגבש בהדרגה את מעמדם של יצרני בולמי UV מקצועיים. באותה שנה שובצתי לגרמניה כדי ללמוד במשך חודש בתכנית "הכשרת מנהלי SME". בכל פעם שאני יוצא, זו העלאה חדשה של הקוגניציה שלי. באותה תקופה, הקורסים העיוניים שהרשימו אותי יותר מכל היו תקשורת בין-תרבותית וניהול פרויקטים, שהיו שני תחומים חדשים עבורי יחסית. קורסים בין-תרבותיים גרמו לי להבין את החשיבות של עשיית עסקים והבנת הרקע התרבותי. ניהול פרויקטים הפגיש אותי עם המושג "ניהול אבני דרך". במהלך החודש ביקרתי גם בכמה מפעלים קטנים ובינוניים מובילים גרמניים מהם הרווחתי רבות, וגם הבנתי את החסרונות שלי ואת כיוון המאמצים בעתיד.
בחזרה מגרמניה, לאידיאל להיות "איש עסקים" מילדות יש הבנה קונקרטית שהיא להפוך למנהל מקצועי. יעדי הקריירה התאימו לאידיאל הילדות שהוליד את המוטיבציה האינסופית שלי, שכבר לא מובסת בקלות על ידי כישלונות. לתכנון הפיתוח של החברה יש גם יעדים בינוניים וארוכים. אני זוכר שבדיון מעמיק עם היו"ר Li Xiaolin לאחר שחזר מהמחקר, ציינתי שייקח לחברה שמונה שנים להשיג מכירות שנתיות של 500 מיליון או לגרום לחברה לצאת לרישום.
בשנת 2011 התחלתי לקחת על עצמי את עבודת הניהול הבסיסית של מחלקת המכירות. המעבר מעובדים למנהלים לא יכול להתבצע בן לילה. במהלך תקופה זו, תרגלתי את רעיונות הניהול שלי ונתקלתי בקשיים של ביצוע לא יעיל ואי-אחדות רעיונות. התאמת המבנה הארגוני כדי להפוך את האחריות לברורה יותר, רפורמה בתגמול כדי לקדם את הרציונליות של רמות התגמול הפנימיות ויישום הערכת ביצועי יעד כדי לגרום לעובדים לדעת את ביצועי העבודה שלהם וכיצד לשפר, כל דבר הוא אתגר לא קטן, אבל היצמד אליו, אתה יהיה קציר.
בשנת 2013 התחלתי להשתתף בניהול עסקי של מכירות. עשיתי שני דברים בשנה הזו. ראשית, דיברתי על המקרים העסקיים הספציפיים על ידי פגישה, וכולנו יצרנו קונצנזוס, שלא רק איחד מחשבות אלא גם נתן לכולם ללמוד אחד מהשני כדי לפתור בעיות במקרים דומים. שנית, המתווה של ניהול שוק עתידי המתוווה לדבוק בדרך של מותג עצמאי, לחזק עוד יותר את התדמית של יצרנית בולמי UV מקצועית MFCI, ולהשיק באופן מודע את מותג מוצרי בולמי ה-UV "MFSORB" לשוק. השוק העולמי מחולק לארבעה אזורים - אירופה ומרכז אפריקה, צפון אמריקה, דרום אמריקה ואסיה פסיפיק. לקוחות אזוריים קטנים ובינוניים מנוהלים על ידי סוכנים, ולקוחות גדולים מנוהלים באופן עצמאי.
השנה הבאה היא השנה הראשונה ליישום תוכנית ניהול השוק. חתמנו על הסכם הסוכנות הבלעדי הראשון שלנו בדרום אפריקה. הסכם הסוכנות הבלעדי השני נחתם בשוק האינדונזי ב-2015, והסכם הסוכנות בגרמניה נחתם באירופה ב-2016, שהוא השוק העיקרי שלנו. כשחושבים על ניהול השוק שלנו, שהוא כמו אזור כפרי המקיף את העיר, לשני הסכמי השוק הראשונים יש השפעה מועטה על המכירות, אבל השלישי החל למלא תפקיד משמעותי בצמיחת הביצועים. כיום חתמנו על יותר מעשרה הסכמי סוכנות ברחבי העולם. במקביל, גם עבודת המכירות של לקוחות מפתח מתקדמת בהתמדה, ושיתוף הפעולה שלנו עם ענקיות הקוסמטיקה הרב-לאומיות, כמו לוריאל, אבון, באייר וג'ונסון אנד ג'ונסון, העמיק בהדרגה.
במחצית השנייה של 2016 הנהלת חברת המכירות בדרך הנכונה, כיוון השוק מאוד מוגדר והמבנה הארגוני יציב בעצם, כך שרק צריך לאחד את כל העבודה בהדרגה. בינתיים, שוקל לעבוד עשר שנים, אני רוצה לקבל קידום קריירה נוסף, אז יש לי רעיון להמשיך את הלימודים שלי בחזרה לקמפוס. עם זאת, במאי 2017, היו"ר לי היה חולה, כשהמפעל הועבר, ואנשי ניהול איכות מפתח אבדו, מה שהוביל להערכת הציבור כי מייפנג תפשוט רגל. בשלב זה, כמנהל הליבה של חברת המכירות, ויתרתי על התוכנית להתפטר מעבודתי ולהמשך לימודים כדי לעזור ליו"ר החדש זנג טימינג לייצב את פעילות החברה. למרבה המזל, בהתמודדות עם קשיים והתגברות עליהם, החברה שלנו עדיין התפתחה בצורה יציבה ומסודרת בשנה זו, והמכירות השנתיות עלו על 300 מיליון, והשיגו צמיחה של כמעט 40%.
בשנת 2018, תוך התמקדות בפיתוח יציב, החלה החברה לחזק את כל עבודת השירות העסקי. לאחר הקמת המחסן האירופי, הוקם גם מחסן בארצות הברית שיענה על צורכי האספקה בזמן. בשנה זו, היו"ר זנג פתח את התוכנית התלת שנתית הראשונה למו"פ, שהשתפרה בצורה מסודרת כדי להניח בסיס טוב לפיתוח החברה. בשנת 2018, החברה השיגה מכירות של 450 מיליון, והשיגה 90% מהיעד לשמונה השנים של 500 מיליון שנקבע ב-2010.
2019 היא השנה הראשונה לשדרוג שירות MFCI, ומאמצי שירות הלקוחות החלו להיות פרואקטיביים. "Meifeng" הסיני מתווסף לסימן המסחרי של MFCI כדי להתאים את שוק סין הגדולה. בינתיים התרבות הארגונית שופרה עוד יותר, המשימה של החברה היא מ"הקמת מפעל של מאה שנים" ל"יצירת חיים טובים יותר", והחזון של החברה הוא מ"להיות הספק המוביל בעולם" ל"להיות מובילה עולמית בתעשיית בולמי ה-UV". המטרות מקודמות, אז הגיע הזמן לתכנן איך להשיג אותן. כדי לשפר את אפקטיביות הארגון, הכישרונות הנכונים הם נקודת המפתח. זה כבוד עבורי להשתתף ב"שיעור הכשרה של כישרונות מובילים בארגון הפרטי הראשון בהואנגשי" בשנה זו, שנמשך 8 חודשים, וזה היה קשה אך מספק מאוד. בלמידה ובחשיבה המתמשכת גיליתי שכדי להשיג את מטרת המיזם, יש צורך להתחרות בעתיד בחברות בינלאומיות גדולות, והחברה צריכה לא רק לגייס טאלנטים איכותיים, אלא גם את הצמיחה. של כוח אדם קיים חשוב מאוד. לכן, התחלתי לקדם את חשיבות הלמידה בעבודה בתוך ומחוץ לעבודה, בתקווה לבנות את החברה לארגון לומד. בשנת 2020, החברה הציגה את "אוניברסיטת ענן" ועודדה את כולם לקחת יוזמה ללמוד קורסים הקשורים לעבודה באמצעות מערכת התמריצים, מה שהשפיע לטובה. ניתן ליישם ביעילות כמה רעיונות ותפיסות חדשות של ניהול שוק.
לקראת התפרצות נגיף הקורונה-19 בשנת 2020, בשל האופי החיצוני של המוצרים, עמיתים רבים דאגו מהמכירות, שעלולות לעמוד בפני סיכון עצום. למרות שלא הייתה השפעה במהלך המחצית הראשונה של השנה, הירידה בשוק ניכרת מאז יוני. באותו זמן התקשרתי עם צוות המכירות ועם היו"ר זנג שהחברה תוכל לעמוד בכך, אם הירידה לא תעלה על 20%. לפני פגישת סיכום חצי השנה הראשונה של ההנהלה הבכירה של החברה, היו"ר זנג ביקש ממני לנתח באופן חיובי את מצב השוק במחצית השנייה של השנה כדי לתת לכולם אמון. בשילוב "אפקט השפתון" בכלכלה, אני אומר לכולם שתעשיית הקוסמטיקה יכולה לעבור כל מחזור כלכלי ללא מיתון לפי הניסיון ההיסטורי, אולם היא תעלה כשהכלכלה תהיה גרועה. בשילוב עם המאפיינים של מגיפת COVID-19, אנו יכולים לראות אם התעשייה שלנו יכולה להישאר חזקה תחת המיתון הכלכלי שנגרם על ידי המגיפה. בנוסף, אנחנו עובדים בשוק כבר שנים רבות, ויש כמה נקודות צמיחה של לקוחות חדשים. אנו מנסים לשמור על העסק במאמצים שלנו, ושואפים להבטיח שהירידה תהיה מבוקרת בתוך 10%. לסיכום, אני חולק את כולם בתחזית האופטימית של קרן המטבע הבינלאומית לגבי הכלכלה העולמית ב-2021: "העתיד טוב מאוד". לבסוף, העסק שלנו עבר בצורה חלקה עם ירידה קלה במכירות בשנת 2020.
וואנג פו, הוגה דעות משושלת האן, אמר: "המהלך של הרוק אינו אור של נוצה; מהירותו של סוס אינה כוחה של רגל אחת." משנת 2021, התפתחות החברה נכנסה למסלול מהיר, והיא מהירה יותר בתחילת 2022. במבט לאחור על שש עשרה שנות העבודה במיפנג, כל ההישגים קשורים קשר הדוק למאמצים של כולם במיפנג ולגיבוש החזק. של צוות Meifeng. יש תקן הערכה לצוות טוב: "ההצלחה חוגגת, הכישלון הוא נואש להציל." הצוות שלנו יכול להיקרא כצוות כל כך טוב.
ב"עיקול שלושת הנקיקים על נהר היאנגצה" מאת צ'ן שינג'יה, פקיד ממשלתי מצוין לשעבר של באדונג במחוז הוביי, מנהיג ממשלה בכיר העיר כי צ'ן שינג'יה הוא אידיאליסט. בהשוואה לצ'ן שינג'יה, אני גם אידיאליסט שאפתני והשאיפה שלי יש את המקום שלה. האידיאל שלי בדיוק ללכת בדרך למציאות, שהיא בעצם האושר שלי. בשנים האחרונות ארה"ב משתפת פעולה עם בעלות בריתה להטלת סנקציות על סין בתחומים רבים, אני יודע שלמרות שהמדינה שלנו התפתחה והשתנתה מאוד בתחומים רבים והשיגה הישגים מדהימים ברפורמה ובפתיחה במשך יותר מ-40 שנה, למעשה, אנחנו עדיין עשרות שנים מאחורי המדינות המפותחות בתחומים מתקדמים רבים. אפילו בתעשייה הכימית המשובחת, די הרבה חומרי גלם מתקדמים נשלטים למעשה על ידי העולם המערבי, אז אני מקווה שבמהלך חיי אוכל לקדם את מייפנג לשלוט בזכות הדיבור בתחום בולמי ה-UV ולהפוך ל" מובילת תעשיית בולמי ה-UV העולמית", כדי להשיג מכירות שנתיות של 5 מיליארד.
"הסתכל למעלה בכוכבים ולמטה באדמה." שתף עם כל הקולגות במיפנג!
מאמר זה נועד ליום השנה ה-30 להקמת מייפנג
